Mythology Resources finn pandora

Mythology

Keeping up with the gods.

Greek and Roman Gods + Figures Greek and Roman Stories Norse Gods + Figures Norse Stories Egyptian Gods + Figures Celtic Gods + Figures

Our mythology guides let you pry into the online profiles, inboxes, and diaries of the gods. We'll give you the dish on their personal lives and all the dramatic pickles they found themselves in. Or, you know, caused.

What is Shmoop?

finn pandora

pandora offizielle Website
браслет пандоры с прелестями
pandora hund charm
Armband Pandora

STRATEGISK ANALYSE OG VÆRDIANSÆTTELSE AF PANDORA

Størrelse: px Starte visningen fra side:

Download "STRATEGISK ANALYSE OG VÆRDIANSÆTTELSE AF PANDORA"

Transkript

1 STRATEGISK ANALYSE OG VÆRDIANSÆTTELSE AF PANDORA KANDIDATAFHANDLING Cand.merc.aud. COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL. UDARBEJDET AF: NICHOLAS TOURELL & JESPER MØLLER PEDERSEN AFLEVERINGSDATO: 21. JANUAR 2013 VEJLEDER: JENS O. ELLING

2 Executive summary The primary purpose of this thesis has been to determine the market value of the shares in PANDORA at 6 November To determine the market value, we performed a strategic analysis with the purpose of focusing on which outside circumstances impact PANDORA as well as what characterizes the jewellery industry. The conclusion showed the internal strengths and weaknesses of PANDORA as well as new opportunities and threats that PANDORA should be aware and mindful of in the future. The strategic analysis concluded that PANDORA has a strong brand and is good at entering new markets. However, PANDORA is also dependent on its Moments collection and the price of their raw materials, including gold and silver prices in particular. The strategic analysis was followed by a financial analysis focusing on the financial drivers influencing PANDORA. A profitability analysis has been carried out and compared with that of their largest competitor, Tiffany & Co. This showed that PANDORA has the best profitability - although declining primarily due to an unsuccessful pricing strategy which was however adjusted during Based on the above analyses, budgeting of future free cash flow was performed for PANDORA after which a value estimate was performed according to the DCF model. Our market value of the shares in PANDORA was estimated at DKK 131,111. A sensitivity analysis was prepared of this estimate which established that the price estimate is sensitive to changes in the WACC as well as the prepared budget variables. On the basis of our valuation, we find that significant uncertainty is attached to the PANDORA share; however, as long as customers want the Moments collection, PANDORA will continue the positive trend. Opportunities for increased growth are more likely if PANDORA boosts its other collections and creates demand for these products. 1

3 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING PROBLEMFORMULERING METODE Teori og metodevalg Oversigt over afhandlingens struktur Strategisk niveau Regnskabsanalyse Værdiansættelse UNDERSØGELSESDESIGN AFGRÆNSNING KILDEKRITIK VIRKSOMHEDSPROFIL HISTORIE MISSION, VISION OG STRATEGI FORRETNINGSSTRATEGI EJERFORHOLD OG ORGANISATION MARKEDS- OG PRODUKTBESKRIVELSE FORRETNINGSOMRÅDER OG PRODUKTER BØRSNOTERING AF PANDORA Drivkraft til børsnotering Konsekvenser af børsnotering STRATEGISK ANALYSE PESTEL ANALYSE Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Økonomiske faktorer Sociokulturelle forhold Teknologiske forhold Miljømæssige forhold PORTER S FIVE FORCES Konkurrenceintensiteten Leverandørernes forhandlingskraft Trussel fra substituerende produkter Trussel fra potentielle indtrængere

4 3.2.5 Kundernes forhandlingsstyrke PORTEFØLJEANALYSE BOSTON MATRICEN Ovesigt over Boston Matricen PANDORAs sortiment set i forhold til Boston Matricen MARKEDSANALYSE I DANMARK Kendskab til PANDORA Markedsandele Nyindkøb af PANDORA produkter Opsummering af markedsanalyse SWOT ANALYSE Styrker Svagheder Muligheder Trusler REGNSKABSANALYSE ÆNDRING I REGNSKABSPRAKSIS Ændring i regnskabspraksis 2008/ Ændring i regnskabspraksis 2010 og REFORMULERING AF ÅRSRAPPORTER Reformulering af egenkapital Reformulering af resultatopgørelse Reformulering af balance Reformulering af pengestrømsopgørelsen BENCHMARKING RENTABILITETSANALYSE Overskudsgraden Aktivernes omsætningshastighed Afkast af investeret kapital Egenkapitalens forretning RISIKO Driftsmæssig risiko Analyse af frit cash flow Opsamling af risiko DELKONKLUSION

5 5. VÆRDIANSÆTTELSESMODELLER DIVIDENDEMODELLEN EVA MODELLEN DEN DISKONTEREDE CASH FLOW MODEL TERMINALVÆRDIEN DISKUSSION AF MODEL TIL VÆRDIANSÆTTELSE BUDGETTERING OMSÆTNING AKTIVERNES OMSÆTNINGSHASTIGHED OVERSKUDSGRADEN VÆKSTFAKTOR I TERMINALPERIODEN VÆRDIANSÆTTELSE WACC Vurdering af kapitalstrukturen Estimering af afkastkravet for ejerne Estimering af afkastkravet for långivere Sammenfatning af WACC VÆRDIESTIMAT FØLSOMHEDSANALYSE Udvikling i WACC og vækstfaktor Salgsvækst og vækst i overskudgraden MULTIPELANALYSE EV/Revenue Kurs/indre værdi Opsamling af multipelanalyse KONKLUSION LITTERATUROVERSIGT ORDLISTE BILAGSOVERSIGT

6 1. Indledning PANDORA A/S (PANDORA) er en af smykkeverdenens største aktører på det internationale marked i dag 1. Historien starter tilbage i 1982 og er én lang positiv rejse indtil år Der var tale om et smykkeselskab der selv designede, producerede og markedsførte trendy/moderne smykker. Den 5. oktober 2010 skete der så et markant skift PANDORA blev børsnoteret på NASDAQ OMX Copenhagen med en udbudt aktieportefølje på stk 2. Selve noteringen forløb over al forventning investorerne var vilde med PANDORA fra starten 3. Udbuddet startede på 210 kr. pr. aktie 4, og efter den første handelsdag lukkede markederne for aktien på 263 kr. pr. aktie 5. Den gode start betød, at PANDORA allerede fra starten blev et af de mest værdifulde selskaber på NASDAQ OMX Copenhagen, og der gik ikke lang tid, før PANDORA var en del af C20 indekset. Siden er der sket meget på aktiemarkedet og ikke mindst for PANDORA. Det laveste punkt for aktien var den 4. oktober 2011, hvor den blev handlet til kurs PANDORA er dog begyndt at finde de gode takter frem igen, og kursen har været opadgående i år Dette skyldes i høj grad fokus på priser og herunder konkurrencedygtighed 7. Kursen passerede i andet halvår 2012 kurs 100 igen 8. Det har derfor været en rutsjetur for PANDORA, hvilket naturligt skaber en masse omtale og delte meninger. Hvad er det så der gør, at PANDORA formår at skille vandene blandt analytikere og investorer? Det fremgår af flere tidsskrifter, at der er delte meninger om værdien af PANDORA. Af de positive 1 investor.en.pandora.net/releasedetail.cfm 2 PANDORA årsrapport Ibid 6 Ibid 7 PANDORA kvartalsrapport Q

7 fremgår det, at der leveres flotte resultater og der er konstant fokus på at skabe vækst i forretningen, hvilket i sig selv burde tiltrække mange potentielle investorer. De mere kritiske analytikere mener, at PANDORA er en farlig aktie, da 90% af deres omsætning 9 er baseret på en enkelt kollektion, og samtidig opereres der på et modelunt marked, hvorfor der vil være en relativ stor chance for, at forbrugerne ændrer smag. Holdes dette op imod det regnskabsmateriale, som PANDORA fremlægger for offentligheden, hvor der ikke er overflod af specifikke oplysninger, så skabes der en situation, hvor nogle kan blive i tvivl om deres analysegrundlag. Læser man for og imod aktien, så er der mange gode grunde og overvejelser bag de rationaler, som de enkelte personer fremkommer med i forhold til, om værdien er korrekt fastsat eller om der er nogle ubekendte faktorer som der bør tages stilling til, før man køber en aktie i PANDORA. De delte meninger om aktien gør PANDORA til en interessant case. Kan det virkelig passe, at en virksomhed, med sådan en vækst i de senere år og en succesfyldt børsintroduktion i år 2010, er en døgnflue? For at belyse dette område finder vi det interessant at foretage en strategisk værdiansættelse, for på den måde at foretage et estimat af markedsværdien af aktiekursen for PANDORA. 9 PANDORA årsrapport

8 1.1 Problemformulering Overstående indledning leder os frem til afhandlingens hovedproblemstilling: Hvad er markedsværdien af aktierne i PANDORA A/S pr. 6. november 2012, vurderet ud fra en fundamentalanalyse? En forudsætning for at kunne besvare hovedspørgsmålet er en strategisk såvel som en regnskabsmæssig analyse. Derfor vil nedenstående underspørgsmål blive besvaret i kronologisk rækkefølge. Strategisk analyse Hvilke af omverdens forhold øver indflydelse på PANDORA? Hvordan kan konkurrenceintensiteten på smykkemarkedet karakteriseres? Hvorledes påvirker produktporteføljen den nuværende/fremtidige indtjening? Hvorledes afhænger PANDORAs afsætning af deres prispolitik? Hvor afhængig er PANDORA af Momentskollektionen? Regnskabsanalyse Hvorledes kan udviklingen i PANDORAs rentabilitet forklares ud fra en dekomponering af egenkapitalens forrentning? Hvordan har PANDORAs historiske rentabilitet udviklet sig i forhold til et benchmark med branchen? Hvordan karakteriseres den samlede risiko for PANDORA på nuværende tidspunkt? 7

9 Budgettering og værdiansættelse Hvilken værdiansættelsesmodel vil være bedst anvendelig? Hvilken WACC finder vi mest retvisende at anvende til estimering af PANDORAs markedsværdi herunder hvilken Beta-værdi der indgår? Hvilken markedsværdi af PANDORAs aktier estimerer vi ud fra den valgte værdiansættelsesmodel og hvorledes afspejler dette markedsprisen? Hvorledes er estimatet plausibelt ud fra vores givne forudsætninger? 8

10 1.2 Metode Afhandlingen vil være bygget op omkring fundamentalanalysens systematik. Det betyder, at det er budgetteringen, der vil skabe grundlag for værdiansættelsen, og denne vil være funderet i såvel en strategisk analyse som en regnskabsanalyse. Strukturen skal sikre, at alle forhold omkring virksomheden inddrages og analyseres, så vi herefter vil være i stand til at foretage et så præcist værdiestimat som muligt Teori og metodevalg Med den hensigt at være i stand til at besvare den ovenstående problemformulering, skal der i den forbindelse anvendes en række modeller, som vil blive behandlet dybdegående gennem de følgende kapitler. Disse modeller anvendes som et analyseværktøj, hvorved man opnår et større kendskab til PANDORA, samt den omverden virksomheden agerer i. Disse analyser vil gøre det muligt for os at udarbejde et realistisk proformaregnskab, hvilket er væsentligt, når man skal foretage et så præcist værdiestimat af PANDORA som muligt Oversigt over afhandlingens struktur Figur 1 - Opgavestruktur Kilde: Egen tilvirkning 9

11 1.2.3 Strategisk niveau De strategiske faktorer består af variabler, der skaber indflydelse på virksomheden og dens virke. Da man er afhængig af disse, er det vigtigt at fokusere herpå og forstå dem for lettere at opnå et godt indblik i branchen og virksomheden samt dens omverden. For at skabe indsigt i PANDORA vil de udefrakommende faktorer blive analyseret, og dernæst vil den interne situation blive beskrevet og belyst. På denne måde vil de faktorer, der har indflydelse, blive belyst både udefra og ind, samt indefra og ud, for at undgå at situationen vil blive styret af virksomhedens interne processer. Der vil via de strategiske analyser blive givet indikationer på, hvilke faktorer der påvirker den fremtidige værdiskabelse, hvor virksomheden bevæger sig hen samt hvilke ikke finansielle værdi drivere PANDORA besidder. Der vil blive foretaget en vurdering af de historiske, nuværende og fremtidige elementer, der skaber PANDORAs eksistensgrundlag. Disse elementer vil blive evalueret i forhold til, hvilke påvirkninger de har på udviklingen af PANDORA og ender ud i en vurdering af PANDORAs udviklingspotentiale og retning. PESTEL modellen vil blive benyttet til at beskrive de samfundsmæssige forhold, der har indflydelse på PANDORA. Vi vil her belyse forholdene omkring lovgivning og politik, sociokulturelle forhold, økonomi, teknologi og miljø. Disse vil blive brugt til at skabe et billede af de seks faktorer, der yder indflydelse på markedets konkurrencesituation. Den eksterne analyse af PANDORA på det branchemæssige niveau sker igennem modellen Porters Five Forces, hvor PANDORA analyseres i henhold til de fem markedskræfter. Boston-matricen vil blive benyttet til at analysere, hvor de givne produkter befinder sig og hvorledes de skaber muligheder for PANDORA. 10

12 Den strategiske analyse samles i sidste ende i en SWOT analyse, hvor der vil blive udredt hvilke ikke finansielle værdidrivere der er væsentlige for PANDORA. Ligeledes vil de eksterne forhold (trusler) og muligheder) samt interne forhold (svagheder og styrker) analyseres og vurderes Regnskabsanalyse Den regnskabsmæssige analyse af PANDORA tager udgangspunkt i PANDORAs årsrapporter for de sidste fire år. Inden arbejdet med analyser af nøgletal, vækst samt rentabilitet kan påbegyndes, foretages en reformulering af PANDORAs årsrapporter herunder egenkapitalopgørelsen, resultatopgørelsen, balancen samt pengestrømsopgørelsen. Med afsæt i de reformulerede årsrapporter analyseres rentabiliteten i PANDORA. Her bliver egenkapitalforretningen dekomponeret i dens underliggende drivere for til sidst at give en vurdering af den driftsmæssige samt den finansielle risiko, som er forbundet med at investere i PANDORA-aktien. Rentabilitetsanalysen vil endvidere blive benchmarket med lignende aktører i branchen Værdiansættelse Efter regnskabsanalysen vil vi udarbejde en værdiansættelse af PANDORA-aktien. Ved udarbejdelse af en værdiansættelse findes der flere forskellige modeller. I denne opgave har vi primært valgt at fokusere på de kapitalværdibaserede værdiansættelsesmodeller, og vi foretager en gennemgang heraf samt en diskussion af det endeligt valg af model. På baggrund af opstillet proformaregnskab vil vi foretage vores værdiestimat og sammenholde dette med den officielle kursværdi. Vores forudsætninger vil blive testet i en følsomhedsanalyse, og vores kursestimat vil også blive sammenholdt med en relativ multipel analyse ved benchmarking i branchen. 11

13 1.3 Undersøgelsesdesign Vi vil vurdere validitet, reliabilitet og generaliserbarheden ved vores udvalgte undersøgelser. Begreberne kan samlet siges at gå for den hellige treenighed inden for moderne samfundsvidenskab 10 som traditionel blevet anvendt til verifikation af videnskabelige undersøgelser 11. Det skal dog nævnes, at de metodiske overvejelser i afhandlingen er pragmatiske og ikke af principiel karakter, hvorfor en dybere teoretisk diskussion ligger uden for rammerne af denne afhandling. Validitet beskriver dels, hvorvidt data er relevant, altså om empirien er relevant i forhold til problemstillingen og dels, hvorvidt det indsamlede data er gyldigt, altså om der er overensstemmelse mellem teori og empiri 12. Der vil i afhandlingen anvendes forskellige former for informationskilder dette gælder årsrapporter og fondsbørsmeddelelser, hvilke vi generelt vil betegne som valide. Ligeledes skal det indsamlede data have været underkastet en kritisk vurdering for at opnå høj grad af validitet i analysen. Reliabilitet (pålidelighed) beskriver, hvorvidt vi måler det, vi ønsker at måle, og derved hvorvidt resultatet er påvirket af tilfældigheder 13. Sagt på anden måde, hvorvidt der gentagne gange kan svares på afhandlingens problemstilling med samme konklusion gennem det samme benyttede undersøgelsesdesign. Det er ikke altid muligt at bevare den fulde pålidelighed ved udarbejdelsen af en værdiansættelse. Dette skyldes, at kvalitativt data skal kvalificeres, hvilket skaber risiko for en vis grad af 10 Interview en introduktion til det kvalitative forskningsinterview, side Den Skindbarlige Virkelighed, side Ibid 13 Ibid 12

14 subjektivitet. Derfor må det forventes, at forskellige aktører vil have forskellige estimater for markedsværdien af PANDORA. For at imødese denne udarbejdes der en følsomhedsanalyse. Generaliserbarheden beskriver, hvorvidt undersøgelsens resultater kan bruges til at sige noget universelt omkring det undersøgte 14. I dette tilfælde vil det være i hvilket omfang, analysens konklusioner omkring estimeringen af PANDORAs værdi vil afvige fra markedskursen på PANDORA-aktier den 6. november Vi vil, for at sikre generaliserbarheden at dette i så høj grad som muligt, foretage en bred dataindsamling af den offentlige tilgængelige information. 1.4 Afgrænsning I forbindelse med udfærdigelsen af opgaven har vi foretaget følgende afgrænsning: Værdiansættelsen, samt den yderligere analyse, vil tage udgangspunkt i regnskabsåret 2011 samt de data, der har været tilgængelige indtil 6. november 2012, som er datoen, hvor vores kursmål skal estimeres. Ved opgavens start har vi som udenforstående ikke haft adgang til alt materiale. Det skyldes, at PANDORA er et børsnoteret selskab, der ifølge lovgivningen kun må oplyse allerede udsendte offentliggørelser. Endvidere kan PANDORA ikke betænkes i at beskytte deres egne interesser, det vil sige, at det ikke er alle informationer, der fremgår af de offentliggjorte regnskaber, hvorfor det derfor aldrig kan blive en fuldstændig retvisende analyse. Regnskabsanalysen vil tage udgangspunkt i en periode baseret på de sidste 4 års regnskabstal. Hvor selve værdiansættelsen vil blive foretaget på baggrund af en budgetperiode på 5 år fra 2012 til 2016, da vi mener, at skøn herudover vil blive for usikkert. 14 Interview en introduktion til det kvalitative forskningsinterview, side

15 1.5 Kildekritik Hovedvægten af materialet til denne afhandling er indsamlet ved hjælp af desk research. Dette er gjort for at undersøge, hvad man kan lære om en virksomhed på baggrund af en ekstern analyse. Hovedsagligt er anvendt bøger, artikler fra forskellige nyhedsmedier samt informationer fra PANDORAs årsrapporter og hjemmeside. De artikler, der er inddraget i rapporten, er indhentet fra fx Børsen og Berlingske Media etc. Der må forventes nogen usikkerhed omkring avisartikler, hvorfor disse er anvendt, hvis vi mener, de har skabt værdi for afhandlingen. Informationer fra disse kan være redigeret og fortolket, og derfor kan disse være behæftet med journalistens egen holdning. Hvad angår oplysningerne fra årsrapporterne forventer vi, at der er en forholdsvis stor sandsynlighed for, at disse oplysninger er valide på grund af revisionspligten. Til selve værdiansættelsesprocessen er der anvendt materiale fra forskelligt litterært materiale. Bogen Regnskabsanalyse og værdiansættelse af Jens O. Elling og Ole Sørensen er den, der er tillagt størst opmærksomhed. Litteraturen i de benyttede bøger forventes at være valid, da alle forfattere til disse er meget anerkendte. Derfor benyttes deres teorier og modeller uden yderligere forbehold. 14

16 2. Virksomhedsprofil Nærværende afsnit vil skabe et indblik i virksomheden PANDORA, herunder historie, markeds- og produktbeskrivelse samt deres vision og mission. Virksomheden PANDORA designer, fremstiller, markedsfører og distribuerer smykker. Selskabet blev grundlagt i år 1982 og har hovedkontor i København. PANDORA beskæftiger på verdensplan over medarbejdere, hvoraf arbejder i Gemopolis i Thailand, hvor virksomheden fremstiller sine smykker. Forretningsmodellen er vertikal integreret og består af egen design og produktion, hvor hovedparten produceres i Thailand, og global marketing, samt direkte distribution 15. PANDORA er noteret på NASDAQ OMX Copenhagen i Danmark. I 2011 udgjorde PANDORA s samlede omsætning 6,7 mia. DKK (ca. 893 mio. EUR) 16 PANDORA designer, fremstiller og markedsfører håndforarbejdede og moderne smykker fremstillet af ædle materialer til tilgængelige priser, det som PANDORA kalder for Affordable Luxury. Smykkerne sælges i mere end 65 lande fordelt på seks kontinenter via over forhandlere, herunder mere end 750 konceptbutikker Historie Grundlæggerne, Per og Winnie Enevoldsen, ejede i 1982 en smykkeforretning i København. Parret rejste ofte til Thailand for at gøre indkøb til forretningen, hvorved efterspørgslen steg, og derved rettede deres fokus sig til engrossalg til kunderne i Danmark Ibid 17 Ibid 18 Ibid 15

17 I 1987 lukkede de detailforretningen ned og etablerede sig i større lokaler og ansatte en designer for at skabe sine egne unikke smykker. Det var også her at samarbejdet med underleverandørerne i Thailand så sin start. Den internationale tilstedeværelse blev opbygget i årene Første tiltag var i år 2000, da PANDORA lancerede deres Charms armbånds koncept. Dette blev en stor succes, og gradvis påbegyndte PANDORA en international ekspansion. Dette startede med det skandinaviske marked og i år 2003 fortsatte PANDORA ekspansionen i lande som USA, Tyskland og Australien. I forbindelse hermed følte man det nødvendigt at skabe et internationalt marketing og salgskoncept, som gjorde, at der kom endnu mere fokus på brandet PANDORA 19. Succesen var så stor, at det var nødvendigt at øge kapaciteten. PANDORA åbnede derfor i år 2005 deres egen produktionsenhed i Thailand, som blev udvidet i år 2008, og i år 2010 åbnede de den tredje og fjerde produktionsfacilitet i området. 2.2 Mission, vision og strategi PANDORAs vision er: Our mission is to offer women across the world a universe of high quality, hand-finished, modern and genuine jewellery products at affordable prices. We continually develop our jewellery portfolio in keeping with our core values of affordable luxury, contemporary design and personal storytelling. And our vision is to become the world s most recognised jewellery brand Ibid

18 2.3 Forretningsstrategi De strategiske objektiver for PANDORA på kort og lang sigt er: - At fastholde PANDORA brandede salgskanaler, med ønske om flere PANDORA mærkede salgssteder på udvalgte markeder samt udvidelse af produktudbud i nuværende salgskanaler, som formodes at øge indtjeningen og styrke kendskabet af mærket i detailhandlen Udvide produktporteføljen af smykker og derved udnytte potentialet ved introduktion af nye kollektioner og nye produktudbud i eksisterende kollektioner på eksisterende og nye geografiske markeder, der formodes af kunne gennemføres via stærk fokus på markedsføring og salgsarbejde Skræddersy tilgangen til nye geografiske områder samt udvide kendskabet til PANDORAs tilstedeværelse på eksisterende markeder. Ved indtræden på nye markeder skal der ske markant markedsføring af PANDORAs tilstedeværelse, dette være sig på de direkte samt franchise salgssteder Gennemføre global markedsføring, der skal styrke kendskabet til PANDORA, og skabe sammenhæng i opfattelsen af mærkerne/produkterne på tværs af alle kommunikationskanaler og markeder Fokus på at internettet i højere grad skal anvendes til at skabe kendskab, fastholde og tiltrække loyale kunder Ibid 23 Ibid 24 Ibid 25 Ibid 17

19 2.4 Ejerforhold og organisation PANDORA blev den 5. oktober 2010 børsnoteret på NASDAQ OMX Copenhagen med udbud af antal aktier til kurs , således at den samlede nominelle aktiekapital udgør stk. Da børsnoteringen blev aktuel havde PANDORA en markedsværdi på 27 mia. DKK. Størstedelen af aktierne er ejet af Prometheus Invest ApS Prometheus Invest ApS ejede den 2. marts aktier og ejer derfor 50,45 % af selskabet 27. De resterende 49,55 % af aktierne ejes af andre aktionærer, som benævnes free float 28. Gennem de sidste år er der foretaget flere virksomhedssammenslutninger, for at opnå den størrelse, som selskabet har i dag. PANDORA smykkerne sælges i dag i flere end 65 lande og beskæftiger over medarbejdere på verdensplan 29. Der henvises til afsnit 2.7 for yderligere gennemgang heraf. 2.5 Markeds- og produktbeskrivelse Markedet for smykker defineres i hovedpunkter som følgende: Halskæder og vedhæng Øreringe Ringe Armbånd Smykkeled (Charms) 26 PANDORA årsrapport PANDORA årsrapport

20 Smykker bæres hovedsagelig af kvinder i alderen mellem år. Det seneste årti har der dog været en stigende tendens til at mænd også bærer smykker, hvilket har skabt et vækstende marked 30. Smykkerne er som oftest unikke, hvorfor der er en vis grad af differentiering i forhold til lignende produkter på markedet. Eftersom der er et forholdsvis stort antal udbydere på smykkemarkedet, kan konkurrenceformen defineres som monopolistisk konkurrence. Smykker er endvidere præget af irregulær efterspørgsel og derved influeret af sæsonudsving som for eksempel valentinsdag, juleaften etc. 31. PANDORA sælger deres produkter igennem sølvsmede, guldsmede, internationale luftfartsselskaber, lufthavne samt om bord på krydstogtsskibe og derudover igennem shops in shops 32. Disse områder vil fremgå som B2B marked 33. Udover B2B markedet har PANDORA deres egne konceptbutikker, hvor produkterne sælges direkte til forbrugerne dette marked betegnes som B2C marked 34. Som beskrevet tidligere anvender PANDORA en vertikal forretningsmodel, der består i, at de selv designer, producerer, markedsfører og distribuerer deres produkter på de fleste markeder Forretningsområder og produkter PANDORA har et produktsortiment bestående af flere forskellige kollektioner, herunder smykker og ure. Råvarerne til disse er ædle metaller, primært sterling sølv, guld, preciøse og semi-priciøse sten og glas Marketing Management 32 PANDORA årsrapport Marketing Management 34 Ibid 35 PANDORA årsrapport

21 Den mest indbringende kollektion er Moments. Moments blev skabt i år 2000 og består udelukkende af charms, som er vedhæng i forskellige designs til armbånd. Det er disse charms, som er med til at skabe den unikhed, der er ved momentkollektionen, da de kan sammensættes på forskellig vis, og herved skabe et unikt armbånd som kan udskiftes løbende og skabe et nyt look, når kunden ønsker dette. I 2011 udgjorde denne produktgruppe alene ca. 90 % af omsætningen 36. Udover kollektionen Moments, producerer PANDORA ca andre unikke smykker. Følgende kollektioner, ud over Moments har betydning for den totale omsætning for PANDORA: - Compose betyder direkte oversat at sammensætte. Et udtryk for at kunden selv kan sammensætte sine øreringe i form af forskellige udvalg af guld og sølv bøjler, der kan parres med vedhæng i guld eller sølv. Kollektionen blev introduceret i år Stories kollektionen bærer præg af et prinsesse look og et gammeldags look, der kan sammenlignes med dronninge smykker. Kollektionen blev introduceret i Lovepods er inspireret af naturens plantestruktur og frøkapsler. Kollektionen består af runde eller dråbeformede smykker, der har enten klare eller farverige sten. Stilen er et moderne og anderledes smykke. Kollektionen blev introduceret i år Liquid Silver er en ren sølv kollektion. Smykkerne er inspireret af det flydende vand i bevægelse, som udtrykkes gennem deres enkelte look og mangel på sten og perler. Kollektionen blev introduceret i år Ring Upon Ring er et udvalg af ringe der kan bæres enkeltvis eller sammensat af flere, som en unik kombination. Kollektionen blev introduceret i år Ibid 20

22 - Black Crown Diamond Watches er en overordnet kollektion af ure, som blev lanceret i år Navnet kommer eftersom der er en rosenslebet sort diamant på alle kollektionens ure. 2.7 Børsnotering af PANDORA Som omtalt i virksomhedsbeskrivelsen blev PANDORA børsnoteret tilbage i oktober 2010, hvor aktiekapitalen blev udvidet betydeligt. Samtidig blev selskabet omstruktureret til den selskabsform, som PANDORA er i dag. Som ved så mange andre forhold er der fordele og ulemper ved alt, hvilket også gælder for et selskab, der vælger at blive børsnoteret. Der ligger derfor altid forskellige ræsonnementer til grund for at selskaber lader sig børsnotere. Nedenfor er der listet forskellige fordele/ulemper ved at lade sig børsnotere 37. Fordele (ikke udtømmende) Frembringer langsigtet kapital Forøger markedsværdien Letter aktionærers udtræden af virksomheden Lettere at optage lån grundet egenkapitalens størrelse Forbedrer virksomhedens omdømme Ulemper (ikke udtømmende) Omkostningstungt at blive samt være børsnoteret Afståelse af kontrol med virksomheden og dens fremtidige afkast Forøget informationsflow (kan udnyttes af konkurrenter) Konstant pres fra investorer omkring vækst Tidskrævende at levere information til stakeholdere

23 2.7.1 Drivkraft til børsnotering Den primære grund til børsnotering er oftest at ville tilføre selskabet kapital til at kunne foretage strategiske tiltag. Dette har dog ikke været tilfældet for PANDORA. Det vigtigste element i børsnoteringen af PANDORA var at udbrede navnet ud i verden, da PANDORA mener, at brandet PANDORA er det vigtigste aktiv og er grobunden for at videreføre deres succes 38. Ved børsnoteringen blev der naturligvis også tilført en del kapital som er brugt til at opkøbe flere af deres distributionskanaler (bl.a. KASI-gruppen 39 ). Det har været Danmarks største børsnotering siden TDC i 1994, hvorfor denne naturligvis har skabt enorm omtale i Danmark, men også i udlandet har investorer lært PANDORA-navnet at kende, hvorfor det også kan betegnes som værende en succesfyldt børsnotering 40. Et andet element i forhold til at udbrede PANDORA-navnet har været, at børsnoteringen også skulle være medvirkende til at PANDORA kunne videreføre sin udvikling ved at få en mere kompetent ledelse og bestyrelse. En børsnotering kan være medvirkende til, at virksomhedens omdømme forbedres, og det herved bliver lettere at tiltrække kompetente medarbejdere. En skyggeside ved børsnoteringen, var at kapitalfonden AXCEL der i 2008 købte ca. 60% af aktierne opnåede en kæmpe gevinst (hvilket flere ejere også gjorde), hvorfor flere kritikere har stillet spørgsmålstegn ved noteringen, og især den høje udbudspris på 210 kr. Som nævnt ovenstående var den primære grund ikke at indsamle kapital, men at udbrede navnet PANDORA, hvilket skal ses på med skeptiske briller, da en forventning om en gevinst ikke kan indgå som grund til, hvorfor der skal foretages en børsnotering PANDORA børsprospekt, s

24 2.7.2 Konsekvenser af børsnotering Det at være børsnoteret kræver mange ressourcer, som skal vurderes inden man gennemfører beslutningen herom. Udover at det i forbindelse med udarbejdelse af børsprospekt koster mange penge i konsulenthonorarer, tilfalder der også afgifter at være noteret på børsen. Hertil kommer ressourcer til at varetage den informationsstrøm, der er påkrævet som følge af, at investorer konstant skal informeres om væksten og 4 årlige fondsbørsmeddelelser med en vis information tilknyttet. At PANDORA muligvis ikke har været helt klar i relation hertil og generelt lider under at være nyetableret børsnoteret selskab kan aflæses i årsrapporten for 2011, da PANDORA har modtaget en påtale fra NASDAQ OMX Copenhagen omkring, at selskabet tidligere end ved kvartalsmeddelelsen for Q3, burde have informeret markedet omkring deres manglende evne til at indfri deres forventninger til omsætningsvæksten PANDORA Årsrapport 2011, s

25 3. Strategisk analyse For at danne sig et samlet overblik over virksomheden PANDORA, samt udføre en korrekt budgettering, er det væsentligt, at der udføres en strategisk analyse. Verdenen vi lever i er foranderlig og ikke statisk. En analyse på det strategiske plan udføres for at opnå indsigt i virksomheden og dets omgivelser, der anvendes som ledende bestemmelser, når prognoser for den fremtidige udvikling og selve værdiansættelsen skal udføres den strategiske analyse er derfor af stor vigtighed. Selve analysen skal ses i sammenhæng med den regnskabsmæssige analyse, som uddybes under afsnit 4. Den strategiske analyse vil give klare indikationer på, hvilken situation virksomheden står i, hvor virksomheden er på vej hen samt hvilke ikke finansielle værdidrivere PANDORA besidder. Den første del af vores analyse vil være baseret på en makroøkonomisk analyse. Selve analysen vil tage udgangspunkt i PESTEL modellen og efterfølgende en Porters Five Forces brancheanalyse. Kigger man på Porters Model, vil man se, at den bygger på det neoklassiske forskningsprogram. Teorien er baseret på et ubegrænset rationalitets princip. Betydningen af dette gør, at agenter har lige og fri adgang til informationer, ressourcer og kompetencer. De enkelte aktører vil hermed være i stand til at forstå og håndtere handlingsmuligheder i givne situationer og hermed forudse konsekvenserne af deres handlinger og dermed prioritere mellem disse konsekvenser. Dette sikrer det bedste rationale for at den optimale handling vælges hver gang 43. Den neoklassiske teori beskriver den mindste analyseenhed som branchen. Den oprindelige teori blev skabt som et redskab til økonomer og regeringer til at påvirke industrien, så de fungerede mest hensigtsmæssigt set ud fra et samfundsmæssigt perspektiv, dvs. sikre, at der ikke opstod monopolsituationer, men i stedet en situation, hvor fuldkommen konkurrence på markederne var 43 Økonomisk Metodologi, side 54 24

26 muligt. Dette ændrede Porter 44 dog, da han med SCP paradigmet 45 udarbejdede selve Five Forces modellen. Modellen blev skabt, så Porter kunne fokusere på, hvorledes han kunne forstå den enkelte virksomhed og herved påvirke dennes situation i branchen. Selve modellen giver et overskueligt overblik over virksomhedens omgivelser, så den kan klargøre de styrker og problemstillinger, der måtte ligge i markedet. Man skal dog være opmærksom på, at der er svagheder i modellen, da den giver et statisk billede af virksomhedens situation, da neoklassisk teori tager udgangspunkt i en ahistorisk situationsanalyse 46. Derudover har modellen den udfordring, at den udelukkende fokuserer på branchen og altså ikke på den enkelte virksomhed. Modellen forudsætter, at alle har lige adgang til viden, ressourcer og kompetencer. Ved at have et sådan fokus undgår man de unikke kernekompetencer, som vil være i enkelte virksomheder, da det forudsættes, at alle kan imiteres. Kigger man groft på det, vil man kunne konkludere, at modellen udelukkende fokuserer på, hvorledes de enkelte virksomheder skal forholde sig til eksterne forhold og herved glemmer fokus på de udfordringer, der ligger i forhold til de interne forhold. Tages der i stedet udgangspunkt i teorien omkring ressourcebaserede virksomheder, som er skabt af Edith Penrose 47, vil der i høj grad sættes fokus på, at det er effektiviteten i virksomhederne, der skaber profitniveauet. Til forskel fra andre teorier ligger analysegrundlaget heri, at fokus er på fysiske, finansielle og immaterielle ressourcer. Nytænkningen i forhold til den neoklassiske tankegang er de immaterielle ressourcer da det her argumenteres, at virksomhederne i form af disse har unikke kompetencer, som ikke kan efterlignes af andre virksomheder. Grunden til det er, at kompetencer oftest vil bestå af erfaringsbaseret viden, der på en eller anden måde ligger i 44 On Competition 45 Structure Conduct Performance 46 Økonomisk Metodologi 47 Ibid 25

27 virksomheden og dens medarbejdere. Disse immaterielle færdigheder kan derfor ikke blot transformeres videre til en anden virksomhed 48. Kigges der på de to paradigmer, så mener vi, at de vil kunne komplementere hinanden til en strategisk analyse af PANDORA, da vi på den måde formår at skabe en analyse af henholdsvis de interne forhold gennem ressourcebaseret teori samt de eksterne gennem PESTEL. Den strategiske analyse vil til sidst blive afsluttet med en analyse af de interne styrker og svagheder samt eksterne muligheder og trusler gennem en SWOT analyse. 48 Økonomisk Metodologi, side

28 3.1 PESTEL analyse Selve PESTEL analysen består af en række faktorer politiske, økonomiske, sociale, teknologiske, miljømæssige samt lovgivningsmæssige. Vi vil i følgende afsnit gennemgå og analysere de enkelte faktorer, og analysen vil ende ud med en strategisk konklusion på eksterne faktorer, der har påvirkning på PANDORA. Følgende figur viser en oversigt over de hovedpunkter, der for de fleste virksomheder vil have en direkte indflydelse. Figur 2 - PESTEL Kilde: PESTEL model i hovedpunkter Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Kigges der overordnet på PANDORA som virksomhed vil man hurtig se, at der er tale om en virksomhed af international størrelse, hvilket vil sige, at de vil være underlagt flere politiske 49 Strategi i vindervirksomheder, side 52 27

29 faktorer på et internationalt plan. De enkelte politiske faktorer vil have effekt på blandt andet løn, ansættelsesforhold, miljø, skat og ikke mindst konkurrenceforhold. Skattemæssige forhold Moderselskabet for PANDORA er registreret i Danmark, hvilket betyder, at de indirekte vil være underlagt den danske skattelovgivning. Hvorimod de udenlandske datterselskaber vil være underlagt skattelovgivningen i de respektive lande de befinder sig i. Påvirkningen herfra ses ikke som en direkte faktor, da Danmark ligger forholdsvis gennemsnitlig i forhold til de øvrige EU-lande Danmark sammenligner sig med 50. Danmark har haft dette fokus gennem de sidste 15 år, både for at kunne holde sig attraktiv i forhold til tiltrækning og fastholdelse af virksomheder 51. Transfer pricing er et nyt stort fokusområde, som PANDORA vil skulle forholde sig til grundet stor politisk opmærksomhed. Det vil sige, at der skal udarbejdes dokumentation for den samhandel der foregår mellem de enkelte datterselskaber. Selve dokumentationen skal sikre, at der ikke genereres over underskud med begrundelse i samhandel. Kigges der på EU fordres der fri bevægelse og udveksling af tjenesteydelser. Dette indebærer blandt andet at, der ingen toldafgift er mellem EU-medlemslande. Dette forhold er derimod ikke gældende for handel med Asien, USA og andre lande. Hævelser af importafgifter vil have direkte negativ effekt på PANDORA. Der er dog ingen indikationer på, at dette vil ske i den nærmeste fremtid. Thailand Hele PANDORAs produktion foregår i Thailand, hvorfor politisk uro og vedtagelse af mere restriktive import-/eksportpolitike regler vil have en direkte effekt for PANDORA. Generelle ændringer i den Thailandske politik vil også kunne have effekt. Kigges der eks. på den politiske uro i år 2008 samt 2010, hvor lufthavnene lukkede i Bangkok, ville det have en direkte konsekvens for Ibid 28

30 forsyningsledet og altså herunder for PANDORAs mulighed for at forsyne sine leverandører/kunder 52. PANDORA har investeret store beløb i opbygning af fabrikker etc. i Thailand. Fabrikkerne er beliggende i nærheden af Bangkok. Selve beslutningen har resulteret i en større skattefritagelse, da man i Thailand har indført et incitamentsprogram, der fordrer investeringer i landet mod til gengæld at modtage skattefordele. PANDORAs udnyttelse af dette har medført, at der er modtaget skattefrihed i yderligere 7 år frem til år Denne fritagelse medfører en direkte økonomisk fordel for PANDORA. Retssager Tvister, retssager og patentrettigheder vil altid være en stor risiko i forbindelse med produktion og design af smykker. PANDORA har løbende sager kørende mod personer og virksomheder, der krænker deres rettigheder. Helt specifikt har PANDORA i juni 2012 tabt en større sag vedr. royalty til Lise Aagaard. Tvisten gik på, at PANDORA havde anlagt en sag, hvor de mente, at de konkurrencemæssige forhold i aftalen med Lise Aagaard ikke var indgået på rimelige vilkår. Dette blev dog afvist af Højesteret. Aftalen er indgået i år 2005 og løber indtil år 2030 og vedrører design og glasperler. Herfra skal Lise Aagaard modtage en procentfordeling af nettoomsætningen. Nederlaget har en estimeret værdi frem til år 2030 på mio. 385 DKK 54. PANDORA nævner desuden, at de har patenter på nogle af deres vigtigste produkter, såsom charms armbånd, hvis låsesystem s patent udløber i år 2023 i USA og år 2024 i andre lande, som er omfattet af det europæiske patentkontor PANDORA årsrapport PANDORA årsrapport

31 3.1.2 Økonomiske faktorer Kigger vi tilbage i tiden fra år 2008 til og med år 2011 så ses det, at PANDORA har været en virksomhed i vækst, og at de har formået at skabe et stigende afkastgrundlag. Figur 3 - viser omsætning og bruttoomsætning fordelt på år (år 2008 til år 2011) Kilde: PANDORA årsrapporter 2008 til 2011 Generelt set er vi stadig i en global krise, mange lande har økonomiske problemer og mange banker er påpasselige med at låne penge ud. Dette resulterer i, at den globale forbrugertillid ligger på et afventede niveau hvilket betyder, at forbrugerne ikke bruger så mange penge. Når dette er tilfældet gælder der, ifølge gængs makroøkonomisk teori, at forbruger ikke køber luksusvarer og dermed heller ikke varer hos PANDORA, hvilket har en direkte negativ effekt på PANDORAs omsætning. Den globale økonomi har dog ikke haft den store effekt på PANDORA, som man kunne have forventet. I dette svære marked har PANDORA haft en evne til at kunne fremvise en omsætningsforøgelse. Ifølge seneste kvartalsregnskab fra Q3 viser de en omsætningsstigning på 30

32 1.794 mio. DKK. dette er en forbedring på 14,3 % i forhold til Q3 forrige år 56. Dette skyldes, udover den føromtalte selskabsstruktur, ændringer ved børsnoteringen, en generel fremgang på alle markederne: USA, samlet omsætningsstigning Q3 21,9 % Europa, samlet omsætningsstigning Q3 13,1 % Asien, samlet omsætningsstigning Q3 10,7 % 57 Figur 4 - Viser omsætning fordelt på kvartaler i perioden år 2010 Q3 til 2012 Q3 Kilde: PANDORA finansielle rapporter 2010 til 2012 Samlet set har PANDORA klaret krisen godt og det ser ud som om, at det er muligt for dem at vækste. At de har klaret sig godt gennem finanskrisen er dog ikke ensbetydende med at dette vil fortsætte krisen ud, da der er mange ukendte faktorer i en krise. Skulle krisen blive værre og skulle der komme en større afmatning på PANDORAs hovedmarkeder og herunder andre markeder de opererer på kan det få en væsentlig negativ indflydelse på omsætningen, driftsresultatet og den 56 PANDORA kvartalsrapport Q Ibid 31

33 finansielle stilling. Dette skyldes hovedsageligt, at forbrugernes køb af luksusvarer har en tendens til at blive reduceret i en lavkonjunktur. Derfor vil en længerevarende krise kunne have stor effekt på PANDORA som helhed. Tager man et kig på forventningerne for markedsøkonomien udarbejdet af EU kommissionen 58 så fremgår det at, der er en forventning om generel forbedring inden for de europæiske lande samt enkelte betydningsfulde lande som USA etc. Rapporten viser, at de enkelte landes BNP 59 vil stige 60. Kigger man på Q3 for 2012 fremgår det ligeledes, at der er positive tendenser at spore for Tyskland, Storbritannien samt USA, som er nogle af PANDORAs bedre markeder og markeder i vækst. Valuta Valutakurser har en stor indflydelse på en virksomhed som PANDORA, da de opererer på et globalt marked. Det fremgår af årsrapporten hvorledes kursreguleringer og udsving påvirker egenkapitalen. 58 European Economic Forecast Brutto National Produkt 60 Se bilag 1 udskrift af BNP fordelt på lande (European Economic Forecast 2012) 32

34 Figur 5 - Konsekvenser af valutakursændringer 61 Kilde: PANDORA årsrapport 2011 Det ses af analysen, som er baseret på PANDORAs monetære aktiver og forpligtigelser ved udgangen af år 2011 og 2010, at en valutakursændring på +/- 10 % i USD, vil kunne ændre resultatet med +/- 270 mio. DKK. og egenkapitalen med +/- 40 mio. DKK. Der forekommer altså en relativ risiko ved ændringer i kurser på det globale marked. PANDORA har for at imødegå denne risiko indgået aftaler via Group Treasury, som på basis af en 12 måneders produktionsplan sikres 100 % af risikoen 1-3 måneder frem, 80 % af risikoen 4-6 måneder frem, 60 % af risikoen 7-9 måneder frem og 40 % af risikoen måneder frem, mod et vederlag 62. PANDORA befinder sig i segmentet for affordable luxury, og de er meget afhængige af konjunkturen. En generel økonomisk afmatning vil føre til lavere efterspørgsel af luksusprægede varer og forbrugsgoder og herunder også smykker og ure. Selvom der som beskrevet tidligere har hersket en finanskrise, hvor der generelt har været negative vækstrater, har PANDORA dog formået at skabe forøget vækst på deres primære 61 PANDORA årsrapport 2011, side Ibid 33

35 markeder frem til Q PANDORAs egen vurdering er, at dette skyldes en ændring i det segment, de opererer i, da deres målgruppe i stigende grad køber smykker til dem selv. Især ser man en stigning i salg af smykker, der kan tilpasses individuelt og herunder især smykker, som stadig kan betales. 64 Råvarer PANDORA S vigtigste råvarer er guld og sølv, som tilsammen udgør langt den største del af de råvarer, som de anvender i deres produktion, og således også langt den største del af deres produktionsomkostninger. Prisen på guld er steget de seneste år. Dette skyldes flere forhold herunder den svækkede dollar samt, at der siden år 2001 er blevet brugt markant mere guld på de internationale markeder end der kan hentes op af guldminerne 65. Samlet betyder det stigende priser. Det er dog forsøgt at holde prisen nede ved at verdens centralbanker har solgt fra deres guldreserver, samtidig med at der i større grad omsmeltes fra smykker, kabler, printplader og anden elektronik 66. Fortsætter tendensen med stigende guldpriser vil det forårsage, at smykkeproducenterne er nødsagede til at gå ud og forhøje priserne på deres produkter. Fortsatte stigninger i prisen på guld vil kunne medføre, at produkterne bliver sværere at sælge PANDORA kvartalsrapport Q Ibid 65 PANDORA årsrapport Investering.dk 67 Børsen

36 Figur 6 - Guld og sølvprisudvikling de sidste 5 år. Kilde: Den gennemsnitlige daglige markedspris for udvundet sølv og guld var i regnskabsåret 2011 henholdsvis USD 35 og USD pr. ounce 68 i forhold til henholdsvis USD 15 og USD 872,2 pr. ounce i regnskabsåret Dette er en stigning på helholdsvis USD 20 og 698 pr. ounce. I perioden fra 2008 til 2011 fremgår det derfor tydeligt, at der har været markante stigninger og disse kan således få en væsentlig indvirkning på PANDORAs driftsresultat samt finansielle stilling Grundet stigningen i disse guldpriser, indtil især år 2011, valgte PANDORA at ændre prispolitik og førte stort set hele prisstigningen over på kunden, hvilket var tæt på at ende katastrofalt. I starten modtog kunderne prisstigningerne 70, men dette billede ændrede sig drastisk, og salget i PANDORA var over sommeren nærmest gået i stå. Dette medførte en nedjustering i Q3 (år 2012) og den daværende direktør blev afskediget. Det der skete ved at føre prisstigningerne fra de stigende råvarepriser over på produkterne var, at selskabet ikke længere udbød produkter i deres oprindelig strategiske grundide, nemlig markedet for affordable luxury, men i stedet var blevet et produkt der lå i den dyrere ende af skalaen. Der var for mange produkter i de høje prisskalaer og ingen i de billige kategorier. Dette var kunderne 68 PANDORA årsrapport PANDORA årsrapport

37 ikke villige til at betale, hvorfor PANDORA skulle ændre strategi for at komme tilbage til deres oprindelige strategi. 71 PANDORA har derfor startet et strategisk tiltag der har kørt i den sidste del af år 2011 og gennem hele året Strategien går ud på, at der skal flere produkter i de billigere kategorier og flere af de dyrere produkter skal mindskes. Derfor er flere priser sænket, men samtidig er der også startet et initiativ, hvor gamle produktsortimenter, der ikke har kunnet sælges, er blevet skiftet ud billigt for kunderne, og i stedet er de nyere kollektioner med de nye opdaterede priser blevet udbredt. 72 Dette betyder, at PANDORA i høj grad er afhængig af udviklingen i guldpriserne, da de ikke er i stand til at sende prisstigningerne tilbage til forbrugerne i takt med stigende guldpriser. Dette betyder, at PANDORA er nødsaget til selv at bære de øgede omkostninger selv og hermed opnå lavere bruttomarginer, som i værste fald kan udvande forretningen totalt. Dette er naturligvis en ultimativ konsekvens, men det er en betydelig risiko at efterspørgslen er så priselastisk Sociokulturelle forhold Udover de politiske og økonomiske forhold ligger der også nogle sociale og kulturelle forhold som der bør tages stilling til, da disse kan have stor betydning for den fremtid PANDORA skal skabe. Det er tidligere nævnt, at ændringer i konjunkturerne og den generelle forbrugeradfærd har direkte påvirkning for PANDORA, hvilket især skal ses i lyset af den stadig hurtigt skiftende mode. PANDORA opererer på et marked, som er præget af meget intens konkurrence og hvor ændring i forbrugeradfærd vil kunne have stor effekt. Ser man på det faktum, at PANDORA er yderst afhængig af salget af deres armbånd med dertilhørende charms, er dette af afgørende betydning for dem, eftersom dette salg stod for 90% af omsætningen i regnskabsåret Hvis efterspørgslen efter disse armbånd ændres, eller falder som følge af modetendenser, vil det få PANDORA kvartalsrapporter Q1-Q

38 betydelige konsekvenser for PANDORA. Det vil også være yderst svært at kunne opveje et fald med et forøget salg af PANDORAs øvrige kollektioner. Det er derfor væsentligt at vurdere om PANDORA er en virksomhed, der kun har held til at ride med på modebølgen, eller de i virkeligheden er i stand til at forny sig og herigennem bevare sin position. Der kan stilles spørgsmålstegn hertil, da PANDORA godt nok fremkommer med nye kollektioner etc., men de ligger stadig i skyggen af de meget populære charms. PANDORA mener, at væksten de har oplevet dels skyldes ændring i det segment, de opererer i, da deres målgruppe i stigende grad køber smykker til dem selv samt især en stigning i at købe smykker, der kan tilpasses individuelt 74. PANDORAs mission er overordnet at sælge smykker til en overkommelig pris, og på trods af krise på de globale markeder, dårlige jobtal og ikke mindst nedadgående lønninger, har PANDORA stadig formået at vækste, hvilket alt andet lige viser at deres forretningsstrategi omkring dette område må vurderes at være vellykket. Arbejdsmiljø PANDORA får produceret alle sine smykker i lavindkomstlande. I disse områder fremkommer der med jævne mellemrum sager, hvor der har været problemer med arbejdsvilkår, herunder børnearbejde, dårligt arbejdsmiljø og generel håndtering af menneskerettigheder. Sager som disse vil hurtigt blive eksponeret i pressen og vil kunne skabe en mistillid blandt forbrugerne, da mange forbrugere i lande som Europa og ikke mindst USA har fokus på dette, når de køber produkter 75. En dårlig sag vil altså kunne vende forbrugerens lyst til at købe virksomhedens produkter med direkte faldende omsætning til følge. For at sikre sig mod dette har PANDORA krav til leverandører og har derudover vedtaget CSR, der er i overensstemmelse med FN s Global Compact inden for områderne menneskerettigheder, arbejdstagere, miljø og antikorruption. 74 Ibid Forbrugerstyrelsen 37

39 3.1.4 Teknologiske forhold Som virksomhed i en hurtig omskiftelig verden er det vigtig hele tiden at følge med tiden og herunder adopterer de teknologiske processer, der findes i markedet for at kunne følge med konkurrenter. Derudover vil der fra forbrugerne være krav om fornyelse af produktlinjer, hvis man vil fastholde sin markedsposition. Der afsættes store ressourcer for at kunne udvikle sine produkter, og det er derfor nødvendigt at søge om patenter, når man har opfundet en ny metode/nyt design. Selvom knap 90% af PANDORAs omsætning fremkommer fra salget af deres armbånd 76 med de tilhørende charms, har PANDORA ikke opnået patent på konceptet. PANDORA mener, at virksomhedens grundlæggende koncept med charmsarmbånd ikke er beskyttet af patenter eller andre immaterielle rettigheder, dog er virksomhedens internationale patentfamilie omfattet af patentrettigheder i forbindelse med armbåndets funktionalitet 77. PANDORA er således ikke beskyttet imod, at der er nye konkurrenter, der lancerer produkter med samme koncept, da deres grundidé, designmetodik samt de grundlæggende produktionsmetoder ikke er beskyttet af deres immaterielle rettigheder, men kun er beskyttet af den funktionalitet og opbygning, som deres Momentskollektionen har. Produktlinjer PANDORA har i år 2011 lanceret en ny produktlinje, som omfatter solbriller. De har været i gang med at finde en outsourcing-partner, der skal stå for produktionen af disse, og har derfor oprettet initiativer til at løse de kvalitetsproblemer, der måtte opstå. PANDORA er helt uerfaren i produktion og salg af solbriller, og de forventer desuden at skulle konkurrere med helt nye aktører, der evt. har opereret længere tid på markedet for solbriller, og således allerede har oparbejdet en genkendelsesværdi

40 3.1.5 Miljømæssige forhold Den globale verden har meget stor fokus på miljø hvilket ses af de mange politiske initiativer. Det er derfor ret sandsynligt, at der i fremtiden løbende vil komme skærpede krav til generelle miljøforbedringer i produktionen. Dette skal også ses i lyset af det forbrug, der er på verdenens naturressourcer priserne stiger og der er fokus på at holde igen, da der er tale om knappe ressourcer. Grundet stigende priser og miljøforbedringer vil dette skabe forhøjede omkostninger i produktionen, som i sidste ende vil kunne have en direkte påvirkning af virksomhedens indtjening. Det er derfor væsentligt, at der løbende er fokus på effektive energirigtige produktionsmetoder. Naturkatastrofer Omskifteligt vejr vil kunne have påvirkning af produktionen i Thailand og derved forsyningen til PANDORA. Sker der oversvømmelser, jordskælv, tsunami eller er der storm, der kan ødelægge deres produktionsanlæg i Thailand, mister PANDORA et altafgørende led i deres forsyningskæde, og de har ikke andre muligheder end at købe deres varer udefra eller slet ikke at kunne levere noget. Fabrikken Gemopolis der ligger i udkanten af Bangkok ca. 50 km fra kysten, og kan blive oversvømmet eller ramt af tsunami. PANDORA skriver i deres årsrapport, at der ikke foreligger genetableringsplaner i tilfælde af, at virksomhedens produktionsanlæg helt eller delvist ødelægges, eller på anden måde forstyrres. Selvom selskabet har tegnet en driftstabsforsikring for en periode på op til et år i tilfælde af visse driftstab, som ikke omfatter politisk uro, er denne dækning begrænset til omkring mio. DKK Porter s Five Forces Efter vi ved hjælp fra PESTEL modellen har analyseret de makroøkonomiske forhold, der har indflydelse og som påvirker virksomheden PANDORA, vil vi med Porter s Five Forces analysere omverdenen omkring PANDORA og deres forhold over til brancheniveau og herigennem anføre, hvor attraktiv og profitmæssig den givne branche er, hvor PANDORA befinder sig. Selve modellen hjælper med at kortlægge de kilder, der skaber konkurrence i en branche herunder de fem 78 PANDORA årsrapport

41 kræfter som Porter beskriver, som adgangsbarrierer, leverandørernes forhandlingsstyrke, subsituerede produkter, kundernes forhandlingsstyrke og konkurrenceintensiteten i branchen. Figur 7 - De fem markedskræfter Kilde: Grundlæggende erhvervsøkonomi, s Konkurrenceintensiteten Der er mange konkurrenter i smykkebranchen, herunder både indenlands og udenlands. Som det ser ud for PANDORA lige nu, så vil de kunne karakteriseres som en markedsleder sammen med Cartier og Tiffany & CO, grundet deres størrelse rent globalt. PANDORA har dog rigtig stor konkurrence, hvis man kigger ned på de enkelte lande 79. Der er mange små og mellestore smykkevirksomheder der udelukkende operere indenlands, hvilket skaber stor konkurrence, når der kigges nationalt. Mange forbrugere kan gode lide de unikke smykker, som ikke alle andre

42 bærer rundt på, derfor skabes der grobund for mange mindre smykkevirksomheder, som laver deres unikke design i mindre skala 80. Det kan konstateres, at der er rigtig mange små aktører på markedet, og samtidig få store. Umiddelbart kunne det derfor tyde på, at konkurrenceformen kan betegnes som et prislederskab, men dette vurderes ikke at være tilfældet, da markedet samtidig er meget heterogent. Samtidig er kendetegnet for et prislederskab, at prislederen sætter en pris som andre udbydere følger, hvilket heller ikke er tilfældet. Derfor betegnes konkurrenceformen på markedet som monopolistisk konkurrence, grundet antallet af udbydere samt det meget heterogene marked. 81 Et stort konkurrenceelement i branchen er konkurrence på prisen. Forbrugerne har mulighed for at købe tilsvarende smykker til lavere priser, hvor kvaliteten ofte dog ikke er nær så høj. Derudover har PANDORA op til flere konkurrenter på markedet for ægte smykker, heriblandt er Tiffany, Cartier, Swarovski og David Yurman. Disse udgør også en trussel for PANDORA i og med, at de udbyder smykker til samme segment. De befinder sig dog overvejende i en højere prisklasse end PANDORA. I 2010 lancerede PANDORA en serie af ure til deres sortiment, hvilket var en helt ny linje for PANDORA. Herved indtager PANDORA et helt nyt marked og må derfor også forvente en ny type konkurrence samt en række nye konkurrenter, herunder danske, men især også mange store og anerkendte brands. Kigges der på de danske konkurrenter så er der virksomheder såsom, JJ. Aagaard, Dyrberg Kern, Pilgrim og Spinning Jewelry. Disse er alle nationalt kendt og altså en direkte konkurrent til PANDORA, da de opererer nationalt og ligeledes tilbyder smykker til en rimelig pris. I Danmark har smykkebranchen en relativ stor omsætning, hvis man kigger på den fordelt over den samlede befolkning. I 2011 havde smykkebranchen en omsætning på ca. 5 mia. DKK hvorfor det kan Grundlæggende erhversøkonomi, s



The question and answer are locked and cannot be edited.

What is the theme of a story?

already exists.

Would you like to merge this question into it?

already exists as an alternate of this question.

Would you like to make it the primary and merge this question into it?

exists and is an alternate of .

Outside of the plot, the 'theme' is often used to describe a topical issue that runs through the story, for example, fatherhood, unrequited love, racism. But it can also be more subtle, - that which colours the plot, sets its tone, gives it context, for example, water, the sky, sex, and can often be found in the story's imagery and metaphors.

or

The central idea or concept in the story (Sometimes could be the conflict of the story too)

In some places, theme could mean an authors message. What point is the author trying to get across? Ex: Don't judge a book by it's cover (don't judge a person by how the look)
theme is the truth about life that a story reveals
"Theme is the central message of a literary work. It is not the same as a subject, which can be expressed in
a word or two: courage, survival, war, pride, etc. The theme is the idea the author wishes to convey about
that subject. It is expressed as a sentence or general statement about life or human nature. A literary work
can have more than one theme, and most themes are not directly stated but are implied. The reader must
think about all the elements of the work and use them to make inferences, or reasonable guesses, as to
which themes seem to be implied." (from Laying the Foundation series of books published by AP
Strategies in Dallas)
For example, if love is a topic/subject of two novels, a major theme in one of the novels could be "Love, if
taken to extremes, can be negative rather than positive," while in the other novel, the theme might be "Love
can conquer even the greatest evil." Notice that the topic/subject is the same, but the messages about that
topic/subject are different in different works.
Consider this:
A theme is a meaning of a work. (Yes, there can be more than one "meaning.") Can the meaning of a work
be love? hate? greed? No-that makes no sense! Those are just topics, not themes. The theme is the
statement an author is making about a topic.


To find it, just look for the main idea.
A theme is the writer's message about a topic.
Some examples of themes are: honesty, acceptance, don't be greedy, treat others the way you want to be treated, beauty is only skin deep, love others, don't boast, don't think you are better than others.
82 people found this useful
Thanks for the feedback!
In Literary Terminology, Writing: Plot and Setting

What would you like to do?

In Fantasy Books

In the story Hansel and Gretel what is the theme of the story?

  Hmm hmm hmm play a joyful son you hansel me gretel we have a dream which is unfullfilled

What would you like to do?

In Literary Terminology

What is the theme to the story the wave a in school story?

The school story is about one girl wants to get the other girls book published but that girl does not want to because her parents do not know about the book and that one girl (MORE)

What would you like to do?

In Ramayana

What is the theme of the story Ramayana?

The Ramayana revolves on the theme of righteousness, adherence to  ethics and morals. Respect to elders. Kings and royals not above  the law of the land. Kings duty is to ta (MORE)

What would you like to do?

In Short Stories

In the short story the Sniper what is the theme?

The Theme of the Sniper: Wars reduces human beings to mere objects. They have no names,no faces.They are targets,nothing more,to be shot at from a distance.To support this the (MORE)

What would you like to do?

In Uncategorized

What is the theme in the story seventh grade?

There is many diffrent themes in the story Seventh Grade by Gary Soto. ONe is " Dont be someone your not" the reason why it is a theme is because I said so now everyone take (MORE)

What would you like to do?

In Literary Terminology

What is the theme in the story priscilla and the wimps?

There are several themes in this intriguing story. The main ones are bullying, school, and physical reality. In this story, a bully named Monk Klutter is the antagonist, but P (MORE)

What is Shmoop?

finn pandora

pandora offizielle Website
браслет пандоры с прелестями
pandora hund charm
Armband Pandora

STRATEGISK ANALYSE OG VÆRDIANSÆTTELSE AF PANDORA

Størrelse: px Starte visningen fra side:

Download "STRATEGISK ANALYSE OG VÆRDIANSÆTTELSE AF PANDORA"

Transkript

1 STRATEGISK ANALYSE OG VÆRDIANSÆTTELSE AF PANDORA KANDIDATAFHANDLING Cand.merc.aud. COPENHAGEN BUSINESS SCHOOL. UDARBEJDET AF: NICHOLAS TOURELL & JESPER MØLLER PEDERSEN AFLEVERINGSDATO: 21. JANUAR 2013 VEJLEDER: JENS O. ELLING

2 Executive summary The primary purpose of this thesis has been to determine the market value of the shares in PANDORA at 6 November To determine the market value, we performed a strategic analysis with the purpose of focusing on which outside circumstances impact PANDORA as well as what characterizes the jewellery industry. The conclusion showed the internal strengths and weaknesses of PANDORA as well as new opportunities and threats that PANDORA should be aware and mindful of in the future. The strategic analysis concluded that PANDORA has a strong brand and is good at entering new markets. However, PANDORA is also dependent on its Moments collection and the price of their raw materials, including gold and silver prices in particular. The strategic analysis was followed by a financial analysis focusing on the financial drivers influencing PANDORA. A profitability analysis has been carried out and compared with that of their largest competitor, Tiffany & Co. This showed that PANDORA has the best profitability - although declining primarily due to an unsuccessful pricing strategy which was however adjusted during Based on the above analyses, budgeting of future free cash flow was performed for PANDORA after which a value estimate was performed according to the DCF model. Our market value of the shares in PANDORA was estimated at DKK 131,111. A sensitivity analysis was prepared of this estimate which established that the price estimate is sensitive to changes in the WACC as well as the prepared budget variables. On the basis of our valuation, we find that significant uncertainty is attached to the PANDORA share; however, as long as customers want the Moments collection, PANDORA will continue the positive trend. Opportunities for increased growth are more likely if PANDORA boosts its other collections and creates demand for these products. 1

3 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING PROBLEMFORMULERING METODE Teori og metodevalg Oversigt over afhandlingens struktur Strategisk niveau Regnskabsanalyse Værdiansættelse UNDERSØGELSESDESIGN AFGRÆNSNING KILDEKRITIK VIRKSOMHEDSPROFIL HISTORIE MISSION, VISION OG STRATEGI FORRETNINGSSTRATEGI EJERFORHOLD OG ORGANISATION MARKEDS- OG PRODUKTBESKRIVELSE FORRETNINGSOMRÅDER OG PRODUKTER BØRSNOTERING AF PANDORA Drivkraft til børsnotering Konsekvenser af børsnotering STRATEGISK ANALYSE PESTEL ANALYSE Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Økonomiske faktorer Sociokulturelle forhold Teknologiske forhold Miljømæssige forhold PORTER S FIVE FORCES Konkurrenceintensiteten Leverandørernes forhandlingskraft Trussel fra substituerende produkter Trussel fra potentielle indtrængere

4 3.2.5 Kundernes forhandlingsstyrke PORTEFØLJEANALYSE BOSTON MATRICEN Ovesigt over Boston Matricen PANDORAs sortiment set i forhold til Boston Matricen MARKEDSANALYSE I DANMARK Kendskab til PANDORA Markedsandele Nyindkøb af PANDORA produkter Opsummering af markedsanalyse SWOT ANALYSE Styrker Svagheder Muligheder Trusler REGNSKABSANALYSE ÆNDRING I REGNSKABSPRAKSIS Ændring i regnskabspraksis 2008/ Ændring i regnskabspraksis 2010 og REFORMULERING AF ÅRSRAPPORTER Reformulering af egenkapital Reformulering af resultatopgørelse Reformulering af balance Reformulering af pengestrømsopgørelsen BENCHMARKING RENTABILITETSANALYSE Overskudsgraden Aktivernes omsætningshastighed Afkast af investeret kapital Egenkapitalens forretning RISIKO Driftsmæssig risiko Analyse af frit cash flow Opsamling af risiko DELKONKLUSION

5 5. VÆRDIANSÆTTELSESMODELLER DIVIDENDEMODELLEN EVA MODELLEN DEN DISKONTEREDE CASH FLOW MODEL TERMINALVÆRDIEN DISKUSSION AF MODEL TIL VÆRDIANSÆTTELSE BUDGETTERING OMSÆTNING AKTIVERNES OMSÆTNINGSHASTIGHED OVERSKUDSGRADEN VÆKSTFAKTOR I TERMINALPERIODEN VÆRDIANSÆTTELSE WACC Vurdering af kapitalstrukturen Estimering af afkastkravet for ejerne Estimering af afkastkravet for långivere Sammenfatning af WACC VÆRDIESTIMAT FØLSOMHEDSANALYSE Udvikling i WACC og vækstfaktor Salgsvækst og vækst i overskudgraden MULTIPELANALYSE EV/Revenue Kurs/indre værdi Opsamling af multipelanalyse KONKLUSION LITTERATUROVERSIGT ORDLISTE BILAGSOVERSIGT

6 1. Indledning PANDORA A/S (PANDORA) er en af smykkeverdenens største aktører på det internationale marked i dag 1. Historien starter tilbage i 1982 og er én lang positiv rejse indtil år Der var tale om et smykkeselskab der selv designede, producerede og markedsførte trendy/moderne smykker. Den 5. oktober 2010 skete der så et markant skift PANDORA blev børsnoteret på NASDAQ OMX Copenhagen med en udbudt aktieportefølje på stk 2. Selve noteringen forløb over al forventning investorerne var vilde med PANDORA fra starten 3. Udbuddet startede på 210 kr. pr. aktie 4, og efter den første handelsdag lukkede markederne for aktien på 263 kr. pr. aktie 5. Den gode start betød, at PANDO